Krisenresilienz braucht drei Fähigkeiten, nicht eine

Vom Schutz zur Bewältigung

Bessere Prozesse, stabilere Systeme und höhere Deiche stärken die Prävention. Eine Betrachtung der Krisenresilienz muss darüber hinaus klären, wie die Organisation auf eine dennoch eintretende Krise reagiert und welche Unterstützung sie dabei benötigt.

Unter Krisenresilienz verstehe ich hier das Vermögen einer Organisation und ihrer Bestandteile, geplante, unerwartete und neue Ereignisse zu überstehen. Für die Vorbereitung unterscheide ich Widerstands-, Bewältigungs- und Kooperationsfähigkeit, da sie unterschiedliche Anforderungen betreffen, die jeweils entwickelt werden müssen.

Widerstandsfähigkeit: die präventive Seite

Widerstandsfähigkeit entsteht durch die Stärkung der Alltagsprozesse. Geeignete Schutzmaßnahmen können das Eintreten bestimmter Störungen verhindern, ihre Auswirkungen begrenzen oder Zeit für eine Reaktion gewinnen.

Das ist die präventive Seite des Krisenmanagements. Investitionen in neue Systeme, bessere Prozesse und regelmäßige Audits machen diesen Beitrag sichtbar. Ob darüber hinaus die Bewältigung vorbereitet ist, muss gesondert betrachtet werden.

Bewältigungsfähigkeit: die reaktive Seite

Da auch geeignete Schutzmaßnahmen nicht sämtliche Ereignisse und Auswirkungen abdecken können, muss die Organisation ihre Reaktion auf verbleibende Belastungen vorbereiten.

Bewältigungsfähigkeit ist die Fähigkeit, mit Krisen umzugehen, die in ihrer Auswirkung die Widerstandsfähigkeit einer Organisation übersteigen. Das ist die reaktive Seite. Dafür werden Arbeitsweisen und Befugnisse benötigt, mit denen auch außerhalb der vorgesehenen Alltagsabläufe entschieden und koordiniert werden kann. Zu klären ist, wer unter welchen Bedingungen welche Entscheidungen treffen darf.

Ohne geübte Bewältigungsstrukturen kann eine Organisation gut aufgestellt sein und trotzdem an einer überschaubaren Krise scheitern, weil die Reaktionsfähigkeit fehlt.

Kooperationsfähigkeit: externe Beiträge vorbereiten

Für die Bewältigung können Ressourcen oder Entscheidungen erforderlich werden, die außerhalb der eigenen Organisation liegen. Zunächst ist daher zu untersuchen, welche Akteure infrage kommen und ob deren Möglichkeiten mit dem eigenen Unterstützungsbedarf vereinbar sind.

Müssen bei einem Cyberangriff zunächst geeignete Spezialisten oder bei einem Deichbruch die zuständigen Behörden ermittelt werden, geht Zeit für die Hilfeleistung verloren. Vorbereitete Kontakte erleichtern es, Zuständigkeiten, verfügbare Unterstützung und deren Bedingungen rechtzeitig zu klären.

Kooperationsfähigkeit ist präventive Netzwerkarbeit für den Krisenfall. Recherche, Kontaktpflege und gemeinsame Vorbereitung lassen sich bestimmten Rollen zuordnen. Die Verantwortung für tragfähige Beziehungen bleibt jedoch bei den beteiligten Organisationen; eine Kontaktliste allein stellt deren Zusammenarbeit nicht sicher. Der Merksatz In der Krise Köpfe kennen fasst den Zweck dieser Vorbereitung zusammen.

Warum alle drei zusammen müssen

Jede dieser drei Fähigkeiten kann separat stark und trotzdem unzureichend sein.

Hohe Widerstandsfähigkeit gleicht fehlende Reaktionsstrukturen nicht aus, wenn eine Störung die vorhandenen Schutzmaßnahmen übersteigt. Gute interne Strukturen reichen wiederum dort nicht aus, wo notwendige Ressourcen oder Entscheidungen bei externen Partnern liegen.

Für die Krisenvorbereitung sind die drei Fähigkeiten deshalb aufeinander zu beziehen, damit Schutzmaßnahmen, interne Reaktion und benötigte externe Beiträge zusammenpassen.

Zitierfähige Aussagen

“Krisenresilienz ist das Vermögen einer Organisation, geplante, unerwartete und neue Ereignisse zu überstehen.”

“In der Krise Köpfe kennen: Kooperationsfähigkeit ist präventive Netzwerkarbeit für den Ernstfall.”

“Bewältigungsfähigkeit bereitet die Reaktion auf Ereignisse vor, deren Auswirkungen die vorgesehenen Schutzmaßnahmen übersteigen.”

→ Wie Rico Kerstan Resilienzfähigkeiten entwickelt: Leistungen → Das konzeptionelle Modell: Denkansatz