Krisenstab im Mittelstand: Voraussetzungen vor dem Modell prüfen

Welche Entlastung ein Krisenstab leisten soll

Ein Krisenstab soll Entscheidungsträger bei der Lagebewertung, der Vorbereitung von Entscheidungen und der Koordination ihrer Umsetzung unterstützen. Seine Arbeitsteilung ist dann zweckmäßig, wenn Informationen zusammengeführt und Aufgaben bearbeitet werden, ohne jede Einzelheit bei der entscheidenden Person zu bündeln.

Daraus folgt jedoch nicht, dass jede Organisation dieselbe Stabsstruktur benötigt. Gerade in mittelständischen Unternehmen ist zu prüfen, welche Personen zusätzlich zum laufenden Betrieb tatsächlich verfügbar sind und welche Erfahrungen sie mit der vorgesehenen Arbeitsweise haben.

Funktionen und verfügbare Personen zusammenbringen

Eine Struktur kann auf dem Papier vollständig sein und dennoch mehrere gleichzeitig benötigte Funktionen derselben Person zuweisen. Ebenso kann unklar bleiben, wer entscheidet und wer lediglich zuarbeitet. Eine zusätzliche Bezeichnung als Krisenstab löst diese Konflikte nicht.

Ich empfehle daher, von den erforderlichen Aufgaben auszugehen: Wer hält den Informationsstand zusammen? Wer bereitet Handlungsoptionen vor? Wer entscheidet? Wer verfolgt die Ausführung und offene Rückmeldungen? Erst danach sollte festgelegt werden, welche Funktionen getrennt besetzt und welche unter den vorhandenen Bedingungen verbunden werden können.

Bereichswissen nutzen, Interessenkonflikte bearbeiten

Abteilungsleitungen bringen notwendiges Fachwissen ein. Zugleich können Anforderungen verschiedener Bereiche miteinander konkurrieren. Eine Ressource, die ein Bereich für unverzichtbar hält, kann an anderer Stelle dringender benötigt werden. Das ist ein organisatorischer Zielkonflikt, keine Aussage über die persönlichen Motive der Beteiligten.

Für die Krisenarbeit muss deshalb geklärt sein, nach welchen übergreifenden Zielen priorisiert wird und wer bei widersprüchlichen Anforderungen entscheidet. Die Beteiligung der Führungsebene ersetzt diese Klärung nicht. Sie kann aber Teil einer geeigneten Lösung sein, wenn Entscheidungs- und Unterstützungsrollen erkennbar bleiben.

Eine Arbeitsweise erproben, nicht nur eine Struktur benennen

Eine problemgetriebene Moderation richtet die gemeinsame Arbeit beispielsweise auf die jeweils dringliche Frage aus und führt die dafür notwendigen Informationen, Entscheidungsbefugnisse und Folgeaufträge zusammen. Ihr möglicher Vorteil liegt darin, den Bearbeitungszusammenhang für die Beteiligten überschaubar zu halten. Auch sie muss jedoch mit den verfügbaren Personen erprobt werden; die Bezeichnung als agiler Ansatz weist noch keine Eignung nach.

Für die Auswahl des Modells ist somit entscheidend, ob es unter den eigenen personellen und zeitlichen Bedingungen Entlastung schafft. Eine Übung kann zeigen, ob Informationen zur Entscheidung gelangen, konkurrierende Aufgaben geklärt und Aufträge nachverfolgt werden. Aus diesen Beobachtungen lässt sich die Struktur weiterentwickeln, statt die Unternehmensgröße allein zum Auswahlkriterium zu machen.

→ Wie Rico Kerstan Krisenstrukturen entwickelt: Leistungen → P-DRIVEN als mögliches Arbeitsmodell: Denkansatz