P-DRIVEN: Beobachtungen aus einem explorativen Vergleich

Aufbau des Vergleichs

Um Arbeitsweisen in Krisenteams weiterzuentwickeln, muss zunächst erkennbar werden, welche Aufgaben ein Ansatz strukturiert und welche Veränderungen eine Übung überhaupt beobachten lässt. P-DRIVEN ist ein problemgetriebener, moderationsgestützter Arbeitsansatz, bei dem die Bearbeitung der jeweils relevanten Probleme im Mittelpunkt steht. Der folgende Vergleich betrachtet ihn neben zwei anderen Arbeitsimpulsen.

In einer explorativen Krisenübung an der NBS Northern Business School Hamburg bearbeiteten drei Teams jeweils zwei Szenariorunden. Innerhalb einer Runde waren Szenarioablauf, Einspielungen, Zeitrahmen und organisatorische Rolle für die Teams gleich. Die zweite Runde verwendete ein anderes Szenario.

Zwischen den Runden erhielt das erste Team einen spontanen Reflexionsimpuls, das zweite eine Einführung in strukturierte Stabsarbeit und das dritte einen moderationsgestützten Prozessimpuls mit P-DRIVEN. Die Ausgangsbedingungen waren nicht gleich: Personen mit einschlägiger Erfahrung und fortgeschrittenem Sicherheitsmanagementstudium wurden gezielt dem ersten Team zugeordnet, die übrigen Teilnehmenden per Los verteilt.

Beobachtung und Selbstwahrnehmung auseinanderhalten

Beim dritten Team stiegen die externen Bewertungen in der zweiten Runde stark an, während seine Selbsteinschätzungen nahezu unverändert blieben. Beim zweiten Team verbesserten sich sowohl die Selbsteinschätzung als auch die externe Bewertung der Arbeitsweise. Beim ersten Team sanken die Selbsteinschätzungen, während externe Bewertungen günstiger ausfielen.

Diese Muster zeigen, dass die Perspektiven in diesem Vergleich nicht dieselbe Entwicklung abbildeten. Sie begründen, die Wahrnehmung der Beteiligten nicht allein zur Bewertung heranzuziehen. Daraus folgt jedoch weder eine allgemeine Rangfolge der Ansätze noch eine Aussage darüber, wie sich die Teams in realen Krisen verhalten würden.

Was die Entscheidungsepisoden ergänzen

Mein Konferenzmanuskript „The Decision Corridor: An Exploratory Rubric for Reviewing Temporal Actionability in Crisis Management Team Decisions“ (Rico Kerstan, exploratives Konferenzmanuskript, Fassung vom 29.05.2026) untersucht das Übungsmaterial anhand von 83 dokumentierten Entscheidungsepisoden. Der Entscheidungskorridor bezeichnet dabei unter den Szenariobedingungen plausible, umsetzbare und zielgerichtete Handlungswege. Eine Episode wird nur dann als eindeutig innerhalb des Entscheidungskorridors eingeordnet, wenn Proaktivität, Szenariopassung und Zielgerichtetheit gemeinsam klar abgesichert sind.

Nach dieser strengen Regel erfüllen zehn Episoden alle drei Bedingungen. In der zweiten Runde entfallen auf jedes Team drei solche Episoden, bei unterschiedlichen Gesamtzahlen: zwölf Episoden beim ersten, zwölf beim zweiten und acht beim dritten Team. Der höchste Anteil beim dritten Team beträgt damit 37,5 Prozent. Die zehn positiven Episoden bilden zugleich nur sechs inhaltlich zusammenhängende Entscheidungskomplexe; sie sind nicht zehn unabhängige Erfolge.

Der insgesamt begrenzende Faktor war die Proaktivität. Zielgerichtetheit war in 82 Episoden und Szenariopassung in 48 Episoden abgesichert, Proaktivität dagegen in 13. Das bedeutet nicht, dass alle übrigen Handlungen nutzlos waren. Die Korridorregel fragt enger danach, ob ein noch nutzbarer Handlungsraum rechtzeitig gesichert wurde.

Welche Folgerung ich daraus ziehe

Für die Übungsauswertung sollten Ausgangsbedingungen, Wahrnehmungsurteile, Kommunikationsaktivität und die Einordnung konkreter Entscheidungen getrennt sichtbar bleiben. Das Material bietet dafür nachvollziehbare Vergleichspunkte. Wegen der unterschiedlichen Ausgangslagen, des einzelnen Übungssettings und der Einordnung durch einen Reviewer lässt sich daraus keine kausale Wirksamkeit von P-DRIVEN ableiten.

Der praktische Erkenntnisgewinn liegt für mich darin, ein günstiges Gesamturteil mit der Frage zu verbinden, welche Probleme tatsächlich rechtzeitig und passend bearbeitet wurden. So lässt sich der nächste Trainingsschritt an einer konkreten Entscheidung festmachen.

→ Das methodische Modell dahinter: Denkansatz → Krisenübungen als Diagnoseinstrument: Leistungen